【编者按】最近，汇川技术在官微上公布了其董事长朱兴明在20周年演讲实录，内容超过2万字。非常值得一读，讲了5个方面内容。核心回答了一个问题：在过去的二十年里，汇川经历了怎样的变迁？以及这些变迁后面的规律性是什么？
汇川技术目前市值1600亿，收入从2004年的1100万元暴增至2022年的230亿元，增长了1400多倍。是华为系创业者最为成功的企业之一。
朱兴明也重点提到曾经放弃的光伏逆变器业务，做到中国第二后，但在2016年放弃了，这是汇川战略史上最大的失误，错失了时代的大好机会。这一业务阳光电源做到了150亿元收入，即使后来者古瑞瓦特，去年收入也做到了70亿元。 现实就是这么骨感。
2023年12月23日，正值汇川技术迎来二十周年庆典之际，公司董事长朱兴明的年度演讲如约而至。
观看完汇川技术成立二十周年宣传片——《写给二十年前的一封信》，不知道大家是否有所触动？这封信让我三度落泪。第一次，当我和团队共同完成这个文案时，我独自在办公室内，情感如泉涌，不禁泪流满面；第二次，我们的摄影师完成了影片初稿，我独自在影音室中欣赏作品，再次被深深打动，泪水夺眶而出；第三次，今天在现场观看这段视频时，我强忍泪水。
我深知这封信无法在现实的物理世界中寄出，但我衷心期盼，在意识的世界里，它能够寄到每一个人的心里，包括我自己、每一位参与汇川创建的员工，以及那些已经离开汇川的伙伴。今天，我也同样希望它能够抵达你们的内心。
信是感性的，接下来，我将为大家呈现更为理性的内容：在过去的二十年里，汇川经历了怎样的变迁？以及这些变迁后面的规律性是什么？
汇川，自2003年诞生至今，已走过了二十个春秋。在构思此次演讲时，我苦苦思索，试图寻找一个最精准、深刻描绘汇川当前状态及其二十年发展历程的词汇。最终，我找到了——那就是“突围”。
在2003年，我们勇敢地踏上了创业之路，当时的中国工控市场几乎被国外品牌所垄断。然而，通过二十年的不懈努力和坚持，我们不仅在中国市场中实现了突围，更立志在未来的二十年内继续向全球市场发起挑战。
在明确“突围”为叙事主题后，如何选取恰当的维度和构建叙事架构，以全面解构和深入梳理这二十年间汇川从几十人扩展至几万人的突围实践，成为了构思演讲稿的关键。经过长时间的苦思冥想和多次的反复探讨，我们最终决定回溯至起心动念时，即2003年的那两次对话，从中我们找到了答案的灵感。
时光倒回到2003年初，我在德国的纽伦堡与外国友人有过一段对话。合作伙伴问我：“你在美国公司当高管年薪高达几百万，为什么还要创业？在欧洲，像你这样的人还要创业是不可思议的，Incredible！”我告诉他三句话，这三句话就是我当初创业的假设：
一、中国有土壤。中国一定是继美国、欧洲、日本后的第四个自动化大市场。因为制造业发达的地方，一定有优秀的自动化公司成长的土壤。
二、中国有需要。中国当时正在经历从仿造到自主制造跃升的阶段，制造业的大发展一定对本土化的优秀零部件厂商有需求，这为我们的成长提供了广阔空间。
三、资源有保证。我在36岁时选择创业，凭借此前积累的资源与经验，能够保障我把事情干好，还能为客户创造价值。
正是基于这三个假设，我坚定地告诉德国友人我要回国创业。当年他们认为不可能的事，如今我们都已实现。
这三个假设，实际上是两类假设，一和二是关于时代的假设——中国有土壤、中国有需要；三是关于价值的假设——我们有资源。我在这里找到了两个线索——时代和价值。
还是2003年初春的一个夜晚，一位老友在湖畔语重心长地对我说：“朱总，我觉得你很难成事。你带领的18个人的创始团队如何走长远，是不可能完成的任务！”
然而，我回答道：“我虽然是个初出茅庐的创业新手，但我坚信自己能做好三件事：首先，与人为善，这是父母从小教导我的；其次，追求公平，尽管绝对公平难以实现，但我们必须努力追求，因为它是人际关系的基石；最后，领先半步，我将始终成为公司最敬业的人，我敬业的目的是为了比同事领先半步，引领大家的思想。能够做到这三点，我就不信团队带不起来！”这次对话，其实讲的是人文，企业创始人最初始的关于人性、人际关系与成长的深层假设。
2003年我们公司只掌握一种技术——变频器矢量控制，只有一种产品——变频器。接着我们开始做第二款产品——电梯一体化。这两款产品让我们进入了通用工业和电梯行业。我要特别感谢江南嘉捷的金总和其父亲老金总，是他们把汇川带入电梯行业。电梯一体化其实开创了汇川客户定制的商业模式。
2007年中国本土的自动化厂商只有变频器产品，但我判断未来自动化领域必然是综合产品的舞台，而伺服又是未来驱动器的王者。同年，我给公司高管写过一封信——《中国自动化发展的未来》，信中描述了未来中国自动化的需求趋势，并明确表示我们一定要在当下略有盈利的情况下开始做PLC和伺服。从2007年开始，我们在PLC和伺服产品的带动下从自动化的驱动层进入到控制层。
2010年汇川上市之后，我们拓展产品线，开始进军光伏逆变器、汽车空调、商用车电控、工业电机、传感器。这时候产品也不多，但我们开始在新能源汽车领域小试牛刀。值得一提的是，汇川曾经位居中国光伏逆变器行业第二，但在2016年，我们放弃了光伏逆变器，这是汇川战略史上最大的失误，我们错失了时代的大好机会。这次失误本质上是我们对时代的认知不清，是我们的决心不够。所谓的资金不够或者缺乏优秀的团队，都是自我安慰的借口。
2016年我们做的产品越来越多，这时汇川开始大规模拓展轨道交通牵引系统、新能源汽车电机、工业视觉以及工业机器人等相关产品。2016年我告诉机器人团队：“未来智能制造的核心产品不是伺服，而是工业机器人。”这一假设如今已经变成现实。同年，我们还做了一个重大布局——全面进入新能源乘用车行业。今天大家所看到的汇川四大支柱业务在2016年正式成型：通用自动化、电梯、新能源汽车、轨道交通。
2019年汇川又进入新的时代——生态时代，我们全面布局工业软件，并进一步在四大支柱业务领域强化轴端和边缘侧的产品布局，成功打造出云边端一体的IOT解决方案平台。
上图是汇川20年来的营收数据。这一曲线看上去很“”。二十年来汇川的营收复合增长率持续保持50%，尤其是近三年增长速度特别迅猛。汇川为什么能够穿越周期？我们如何在冬天没有到来之前，储备过冬的能力？在冬天到来的时候，如何利用“危机”（危险中的机会）实现历史翻盘、重构格局？汇川如何在最近十年练就了这种抵御危机的能力？这是我今天要回答的第二个问题。
汇川是一家吃百家饭的企业，前两天我接待了北方华创的赵总，他说汽车行业卖出几万辆就能做到几百亿、上千亿的收入，汇川的产品平均售价只有几百块钱，难以想象汇川是如何实现了300亿元的销售额？300亿需要卖出多少产品？
像汇川这样的行业如何实现可持续增长？是什么因素触发了汇川战略方向调整？这是今天我要回答的第三个问题。
汇川的利润情况是公开的，其增长曲线也相当“”。在过去三年里，我们的利润实现了高速增长。然而，在公司成长的历程中，利润增长曲线也曾出现过巨大的凹陷，分别是在2012年和2019年。在2013年至2018年期间，尽管我们的营收持续高速增长，但利润增长并未高速增长。这中间到底发生了什么？
大部分创业者非常乐于以小博大。暂且不谈资本市场，我们这些从事实业的人也不例外，并对此津津乐道。在2012年之前，汇川是以小博大的高手。然而，到了2013年和2014年，我和我的伙伴开始思考一个问题：如何能够“以大博更大”？
如果没有这种经营思想的转变，我们就不会在2016年选择进军汽车行业。而正是因为这个选择，公司在2019年利润跌至最低点，面临着来自包括资本市场的巨大压力，股价也跌至最低点。
在2019年的公司年会上，我坚定地对团队成员说：“只要汇川不被ST，就一定将汽车业务干到底！”对于我们而言，汽车业务不仅是汇川实现“以大博更大”的关键一步，也是我们重要的试验田，是汇川能力成长和成熟的标志。这不是一个业务的问题，而是一个公司能力标志的问题。因此，我们将它视为重中之重。
如今，我站在这里向大家宣布：我们的汽车业务阶段性成功了！虽然未来仍充满挑战，但我坚信我们一定会更加成功。过去所做的每一个决定和努力，都是值得的！
二十年来，汇川成功突围了中国市场。我们来看看汇川的产品目前在中国市场的地位：我们拥有两款市场份额世界第一的产品，四款中国第一的产品，还有一些产品位居第二第三，稳居第一方阵，即将成为第一。
这里有些产品对中国制造业产生了非常重要的影响——我要特别感谢先导智能的王董，十年前王董曾对我说过一句话：“朱总，把电机做好，电机业务能让你多做一百个亿”。如今，我们的梦想快实现了！还有商用车、乘用车的动力总成。前两天，汇川常州工厂实现了两个 “一百万台”产品的下线，一个是电机，一个是动力总成，这标志着汇川的电机电控、动力总成在中国乃至全球的新能源汽车市场地位已经不容小觑。我们从零开始只花了八年时间就创造了汽车工业历史上的一个奇迹，这是非常了不起的。
大家会好奇为什么我总强调“第一”？因为这是汇川的性格。怎样把“永争第一”变成公司的性格？我们如何做到的？这是我今天要回答的第四个问题。
我们虽然突围了中国，但突围的成果如何呢？刚才我们通过定性描述了解了大致的情况，现在让我们通过定量的数据更深入地了解。尽管汇川在国内市场上的几款明星产品位居第一或第二，但市场份额并不算高。以伺服产品为例，虽然在中国市场排名第一，领先第二名百分之十几的市场份额，但是我们的市场份额也仅有24.3%。汇川在中国突围的脚步仍然不能停歇，还要继续突围，不容懈怠，我们的目标是从第一达到绝对第一，至少要达到50%的市场份额。
我们在全球市场份额更少，所以我们现在要向世界突围。2022年是汇川的国际化主题年，我们组织了一批中国的业务骨干远赴海外，同时还招聘了很多国际化人士来到汇川苏州基地接受技术和文化培训。2022年成为汇川突围世界的国际化元年。
继续“突围中国”，还要“突围世界”，我们的动力在哪里？就像发动机一样，没有油跑不动。所以在前面的介绍中，我提到了汇川的突围态势，包括定性和定量两个方面。我们虽然获得了两条“”的曲线，但是这些曲线的背后有很多定性或定量的不足之处，我们要如何去改进？这是我今天要回答的第五个问题。
以上五个问题，我相信我们的员工、曾经的创业参与者，还有各位来宾都有同样的疑惑。在今天汇川二十周年的毕业答辩中，我将从时代、价值和人文这三个纬度为大家进行解答。它与我们中国古代圣贤的哲学“天时、地利、人和”其实是一回事，没有高深的东西。
企业需要具备管理时代认知的能力。这些能力在汇川初创时并不存在，是经过二十年的培养逐步得到的。
2012年欧债危机，我国GDP增速下降，汇川的增长率再次下跌至历史最低点，只有13%。那时我们已经上市，很多人以为汇川是一家上市后业绩就突变的公司，而且认为上市后我们就失去了增长的动力。
那时我和我的伙伴就在思考，为什么汇川的命运总是与GDP同频共振？我们开始内求，汇川到底怎样才能规避中国GDP的波动，如何才能穿越周期、实现可持续增长？
一、客户结构不对。我们曾经的客户结构以容易受出口影响的低端产业为主。当次贷危机、欧债危机来临，欧美市场的消费出现问题时，这些出口企业全部受到影响。
二、小客户能力不。
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