1988年，中国台北市市林区，41岁的林百里在此创立广达电脑。20年后，靠着给苹果、惠普、联想等品牌做OEM（即自主生产，品牌自主设计后下单，中国工厂代工生产），广达成为全球最大笔记本电脑制造厂，在当时市占率达到35%。
这期间，乔布斯在中国开出苹果第一条外包生产线，将PowerBook的生产外包给广达；深圳富士康开始生产iPod，并在之后承接了苹果绝大部分的生产业务。
再往后，从富士康到宁德时代、台积电，越来越多中国企业加入到这个生态，从OEM一路做成ODM、OBM。
手机由此成为最早一批出海品类。全球手机行业愈发蓬勃，早早孵化出苹果、三星、华为等国际品牌，也孕育出全球最早的售后服务生态——依托苹果等手机厂商的售后服务体系，建立物流、仓储、维修等单点能力。
2015年，中企新一波出海热潮汹涌而来。中国庞大的供应链，催生了如扫地机器人等一批全新的原生品类。依靠亚马逊，它们畅销全球，同时也遭遇各种围堵。
2015年进入扫地机器人行业，Lucas多次穿梭于美国、中国、欧洲等地，从0到1搭建线下维修工厂；其中，两次赴美经历对他来说尤为特殊——一次是作为当时中国扫地机器人头部品牌ILIFE的海外售后服务负责人、一次是BeSender创始人。
缺人才、缺认知、缺信用背书、缺通用标准，仅仅是解释“什么是售后”就要花费两年时间，这是2018年的售后服务行业。2年后再次赴美，Lucas仍旧遇到了无法服务、也无意服务新品类的海外服务商，以及始终盘踞在海外仓、客服等单一环节的中国服务商。
唯一变化的是，疫情后，品牌开始关注消费者体验，重视售后这一成本中心。而不是只看重产品和价格，用简单的“退换货”思维做售后。
“有数字化能力且有端到端交付网络的售后服务商”，Lucas这样形容现阶段符合品牌诉求的售后服务企业。依靠这样的能力，BeSender拿下了中国扫地机器人四小龙，和新能源三巨头中的两家。
随着出海中企的品牌意识加深，Lucas说道，BeSender也会再往前一步，“把交付网络里的服务标准和流程标准，通过数字化工具建立起来、开放出去，把全球售后服务行业做成生态。”
2015年，中国假发之都河南许昌，无数质优价廉的假发被运送到美国等地。“这是假发行业站在风口上的一年。”在当地做亚马逊假发店铺运营的周宇对品牌工厂形容，当时入行的普通运营，月收入很容易就能达到3~5万元不等。
不仅是假发。这一年，亚马逊全球开店中文网站上线，美国、英国、德国、日本等站点陆续支撑中文操作，中国卖家闻风而动。凭借中国制造的口碑、实力，和相比欧美低了几倍的人力成本，很快，他们在海外的销量和市占率拔得头筹。
当时，BeSender创始人Lucas还在欧美扫地机器人龙头iRobot做产品经理，一年后，他跳槽到ILIFE，一家做扫地机器人的中国企业。
“2016年前后，ILIFE集团销量在美国亚马逊做到了No.1，一年能卖出将近百万台，非常多。它算是国内最早一批扫地机器人品牌。”
此后两年间，ILIFE在亚马逊上的销量持续增长，但受制于“以退换货为主”的售后服务策略，成本问题很快凸显。
彼时，中企出海多依托于亚马逊等电商平台，作为卖家，他们只需要关注“能不能用产品、价格快速打开市场”，平台会提供如物流、FBA仓配等配套服务。与此同时，欧美法律要求品牌必须提供售后保修服务，因此这个阶段，中企大多都是不计算成本、直接换机。
然而，亚马逊上的退换货率极高，这样“一锤子买卖”的售后服务模式，带来的是大量产品报废和相应的巨额报废费。“效率确实高，销量也在增加，但存量怎么办？用户服务怎么办？怎么提高复购率？不做服务，这些问题很难落地。”Lucas对品牌工厂分析。
2016年，作为部门唯一有美国签证的员工，Lucas被委派到海外，全权负责ILIFE海外售后服务网络的搭建。这张阴差阳错的，推动他完成了职业身份的转变——从产品经理到售后服务start-up创始人。
初到美国，Lucas几乎找不到有合作意愿的服务商。当时，像ILIFE这样在海外没有注册主体、没有团队、没有信用背书的中国电商品牌比比皆是。签合同、支付等如何操作，服务商和品牌都不知道。
“没人能保证交易会顺利进行。没有标准化培训，加深了海外服务商的顾虑。为了避免口碑受损，他们不愿意冒险合作。并且传统3C、手机市场足够大，他们也没有动力做扫地机器人这种新品类的售后服务。”
从品牌角度看，一直以来，日韩、欧美品牌在海外有很强的本地化能力，服务商无需体系化地建设自己的售后服务能力，只要在经过品牌方的系统培训后，按照给到的SOP（标准作业程序）操作即可。
但如前文所述，中国电商品牌尚且停留在“只关注市场、不关注服务”阶段，没有能力像欧美日韩企业一样，对服务商进行系统培训。“大家更像是工厂模式，能给SOP，教服务商组装产品；维修、本地化用户服务这些后市场交付，品牌从来不做、也不会做。对于服务商来说，即便想做，没有行业know-how也做不了。”
新品类、没有know-how，没人有意愿、或有能力接单，Lucas决定从最笨、最重的一步做起——搭建线下维修工厂。两年的时间，他帮ILIFE在美国、日本、俄罗斯、欧洲西班牙、德国、法国等六国建起线下维修工厂体系。而其中的美国和德国，成为日后BeSender 最先布局、并永久保留自建工厂的两个主要市场。
ILIFE的这套维修工厂体系建好后，Lucas的计划是，把维修点的服务能力通过SaaS平台开放出去，服务更多中国扫地机器人出海企业。“品牌可以在软件上找到有质量保证的服务商，并且可以实时看到、服务方式、服务进度和备件使用情况等详细数据，并用这些数据支撑经营决策。这样这个售后服务网络就不仅仅是成本中心，还能成为一个创收项目。”
不过，这项计划最终在ILIFE内部被否。2018年年中，坚信这套系统价值的Lucas离开ILIFE，在中美两地同步注册BeSender。但事实证明，售后SaaS对于当时的全球售后行业来说太过超前，BeSender在当时推出的SaaS产品，一度面临无人买单的窘境。
2015年前后，跨境电商卖家剧增，带动了国内第二波海外仓创业热潮。据报道，当时的海外仓遍布全球，出现退换货、滞销处理、金融结汇、FBA中转、贴换表等全新增值服务。以海外仓服务商为代表的企业，把自身能力聚焦在售后的某个环节上，并给自己挂上了“售后服务商”的招牌。
这样的认知始终伴随着一批又一批出海品牌，直到今日，国内做跨境售后的服务商依旧延续着这种模式。
2018年，成立之初，Lucas就建起了线下维修工厂，并搭建了包括客户中心、仓配服务和退件处理等在内的服务框架。尽管如此，他回忆，创业前几年，团队还是花了大量时间解释售后的概念，“比如什么叫call center，什么叫维修、系统，什么叫服务政策、保修政策。这样教育了市场两年之后，才出现转机。”
2019年，BeSender拿下第一个订单——年入数十亿的扫地机器人龙头石头科技在海外的售后服务。然而，好景不长，到年底疫情爆发，公司在海外的维修网点全部关闭，和本地物流、货仓等服务商的合作无法开展，团队全线停运。
另一边，是疫情催生的一大波电商需求。出海品牌在经历一个非常态增长之后，存量市场消耗殆尽，价格战一触即发。一个直观的例子是，2015年一款售价399美金的扫地机器人，在2019年之后只能打折，以99美金的售价卖出。“利润微薄，但成本只增不减，这倒逼电商品牌开始降本增效，第一件事就是看成本，而售后服务恰好是成本中心。”
2020年初，顶着高压，Lucas买了一张飞往美国的单程机票，再次只身赴美。依旧是从零开始建维修工厂。“租厂房、搭产线、招人、培训、设计系统，既当仓库、又当维修工程师，又当HR、产品经理。”
到现在，BeSender已经在清洁家电类、智能出行类、新能源/储能（清洁能源）和IoT/智能家电这四个品类上开发出一系列行业解决方案。拿下了各行业的龙头企业。
除了延续维修、翻新等按订单结算的商业模式外，Lucas分享，最初的那套为企业提供从服务政策的拟定到call center支持、系统开发、保内/保外/上门安装、退货等一系列方案的服务也有了实际产出。
这背后是整个售后服务市场的变化。“市场在改变，用户体验变得尤其重要，品牌需求也不再是‘有人帮忙干活’。随着出海品牌反方向的转变，未来，要规避财务风险、做成本管控，他们就一定要自己主动做售后网络。”
实际上，从去年开始，Lucas透露，BeSender就已经免费帮更多品类的出海品牌搭建售后服务网络，也开始有企业上门咨询BMS云平台的采购事宜，海外仓服务商们也开始主动和他聊起了转型问题。
这时候，售后服务商的角色应该是有数字化能力、且有服务标准的交付网络。“BeSender会始终保留美国和德国这两个重点市场的线下维修工厂，然后把交付网络里最重要的服务标准和流程标准通过数字化工具建立起来、开放出去，和更多服务商一起做联营。然后，再把他们培养成合格的维修工厂。整个商业链条是正向的、健康的，核心就是生态，这是长期主义，对吧？”
实质上，这是在一个相对传统的领域做数字化改造的过程。“我们现在只做成了第一步，把扫地机器人这个行业的标准建立起来了。任重道远，关于其他行业，我们还在快速学习和建立标准的过程中。”
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