而真正的成本、费用预算是把它看做是一项资源，如何分配企业资源到相应部门，让资源实现最大价值。
要让企业和各部门的目标一致，核心就是利益配置到位（物质利益和精神利益）。按照管理学大师彼得德鲁克的说法：“人是企业最重要的资产。管理者必须尊重每一个员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念：员工才是企业真正的主人。” 只有在这样的管理模式下，企业目标与部门及个人目标才有可能高度一致，否则企业管理和成本、费用预算，只会是企业利益和个人利益之间的博弈，最终成本预算和费用预算成为这一种猫捉老鼠的数据游戏。
成本、费用预算要实现让成本/费用转为为资源，核心是从三个方面对成本、费用进行预算：基于作业行为的预算，基于成本中心的预算，基于降本增效的预算。
常见费用预算，一般按照固定费用和变动费用进行预算，但划分固定费用和变动费用只是费用性态，而不是费用发生的动因。
费用发生的动因是行动（行为），也就是在企业战略计划下，制定成本战略，然后展开具体成本行动，由此费用因此而发生。
比如制造费用中的修理费和检测费，一般企业可能划为变动费用，同时认定为可控费用。那么在做预算时，对他们的管控就是按照历史年度此类费用占收入的比重，进行下一年度费用预算的管控标准。这种费用预算，表面上是费用都是基于业务收入而来，按照与收入之间的关系进行预测，这种预算方式，对于预算责任部门来说，可以让部门费用留有一定空间，但是实质上费用发生是基于行为，我们需要从成本行为去对费用进行预算。
所以在费用预算中，首先需要对费用进行数据上的拆解，也就是如下表所示，将费用预算的口径进行拆解，进行归口。
清洗费、场地清理费、吊装费、特车使用费、搬运费、倒焦装车费、烧焦工程费用、变频器维修、报警器维修、防腐保温费、外墙刷漆、防火涂料工程费、房屋修理费、堵漏费、道路维修、设备外协维修、系统维修费、配件外协维修、办公桌椅维修、橱柜维修、电脑维修、空调维修、门窗维修、化验器材维修、仪表器材维修、对讲机维修、电机维修、灭火器维修、水泵维修、冰箱维修、洗衣机维修、风扇维修、室内装修费、地沟盖板、零部件安装费、零星土建工程等
水表检测费、水质检测费、工作服检测费、各类报警器检测费、全厂安全阀检验、和阻火器检验、全厂防雷防静电检测检验、电子天平周期校验费、压力表及压力表建标用标准表周期校验费、（区、市、省）技术局质量所技术协议费、外出检验费、企业标准备案费
螺栓类、垫片类、弯头类、阀门类、油料类、泵件类、电器类、仪表类、化验类、设备管件类、管子角钢类、工具及其他
如果费用预算只是基于以上费用口径拆解，那还是停留在数据表面。数据只是预算的表面体现，预算实质是业务，是作业行为，是成本动因。
在上表中，我们对修理费进行了各种可能发生的费用界定，这只是让预算数据准确归口到对应科目而已。而费用预算要基于行为，什么是行为呢？
在以上修理费预算表格中，我们发现我们需要根据具体行为开展预算，所以在预算过程中，各部门需要一个年度工作目的，然后分解到各个季度的作业计划，然后依据作业计划对费用进行预算。
有人肯定会说，要求各部门制定年度工作行为计划，这个似乎很难。如果没有这个基于行为的预算，那么咱企业也就别提什么预算促进业务，推动业务之类的话，也别说降本增效，或者财务要发挥价值之类的话。
现在很多企业，前段业务没有规范，没有规划，没有计划，然后妄想找一个所谓财务高人来在后端，通过一个成本预算表格，达到某种价值创造，这是不可能完成的事情。就像费用管控一样，不是站在会计在报销端，天天与各部门就报销单据，报销票据进行争吵，或者对预算费用和实际费用进行讨论，而是在业务前端，在预算之前，需要各部门与财务对各部门梳理和制定作业计划，然后基于作业计划开展费用预算。
对于成本核算来说，将成本中心层层划分主要是为了更加准确的核算成本。比如某公司主要是三个工序：合成、复配。分装。一般企业的核算，可能就分为这3个成本中心，如果业务端能够区分，核算端能够跟进，则可以分为9个成本中心：精喹A装置、烟嘧B001装置、大醚**B002装置、甲产品复配装置、乙产品复配装置、丙产品复配装置、甲产品分装产线、乙产品分装产线、丙产品分装产线。
但是很多企业在做成本预算或者费用预算时，并没有根据具体工序或者成本中心进行成本预算和费用预算，只是笼统的在一个表格中进行成本数据统计。
费用预算进行层层拆解，主要是根据企业管理，将费用以资源的形式让基层进行自主配置，同时管理上以“责权利”将费用落实到具体部门，最终财务部门才能进行有效的费用管控。
那么在做费用预算的时候，为了对费用进行责任归属，也需要进行层层拆解，将费用进行划分到具体的部门和产线。
产品为：烟嘧**B001、大醚**B002；成本预算，按烟嘧B001装置作为成本成本中心进行归集费用.
以上成本中心的拆解，表面上是预算数据的归口，但是核心的管理思想，就是让费用发生的部门，感受到费用，然后利用业绩管理牵动具体部门，最终让费用变成各部门的资源，而不只是消耗，更不是和公司或财务部门的数据博弈游戏。
基于成本中心的费用预算，其背后的核心思维，就是稻盛和夫的阿米巴一样，将组织尽可能拆分为一个个独立的阿米巴。当然阿米巴不只是组织拆分，但是阿米巴推行的前提一定是组织的拆分，核心是利益分配。同时，基于成本费用的预算，也和华为提出的“让听到炮声的人决策”一样，费用发生不与具体作业部门直接关联，不与其自身利益关联企起来，费用只是一种逝去的东西，不会和决策有关，也不会让费用产生价值。
我反复提到成本管控的底层逻辑是：在成本价值链中嵌入利益链。只有在这两条链条作用下，费用管控才有可能实现越控越有效，否则会出现越控越高，或者越控越失控的结局。
因为各部门费用预算（包括不限于制造费用预算），如果没有建立在成本价值链中嵌入利益链，那么更多的是企业利益和部门利益之间的博弈。比如费用预算中，各部门基于自身利益，一定会预留一定空间，所以导致一些费用被藏起来。
对于各部门自身利益的考虑，多数财务部门一般采用的预算管控方式，那就是“砍”。一把财务大刀砍向各部门费用，这样的方式，反而会让业务部门藏更多的费用，进而费用管控进入了死循环。
制造费用预算目的之一就是为了费用管控，实现降本增效的目的。但是很可惜，很多企业的制造费用预算并没有把降本增效嵌入费用预算之中。
外修使用效果不好；使用周期短、给定修带来困难。外修费用过高；修理方案方法以实际使用不复。造成反复更换、给机修工作量加重；
1、加大漏风治理，改善成品矿质量。2、多打底水，降低皮带表面温度，防止烫伤。3、改变成矿落差，使皮带和物料减少皮带冲击，降低皮带磨损程度。4、加厚阻燃胶厚度从而延长皮带使用寿命。
烧结厂大型耗电设备较多且存在着生产不连续性的特点，部分设备在短时间停机时不允许频繁开启（烧结风机），造成设备无用功耗电。
针对烧结节电项目我们主要从以下几点采取措施：1.提高设备作业率，减少设备无用功耗电。2.提高产能适应当前生产需求，降低吨矿电量消耗。3.培养各岗位工的节能意识，杜绝各位空耗用电并出台相关管理制度。
如上表所述，只有在降本增效的行动中，对制造费用的项目进行预算，同时设定具体费用预算目标，这样才能有效地将费用预算进行管控。
因此在预算中，同时需要将降本增效项目嵌入预算体系中，如此才有可能让费用预算真正能够实现：费用是资源，而不是消耗。
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